Управление проектами: что отличается в управлении изменениями от технических проектов

1. Основные отличия от технических проектов
2. Социальные системы реагируют активно и поэтому никогда полностью не предсказуемы
3. Взаимодействие с живой системой вместо того, чтобы работать через план коммуникации
4. Ни панацея, ни бесполезный подсчет пенни
5. Основные ошибки в управлении проектами или: десять способов, как это не работает
6. Пути и ошибки в управлении проектами
7. Избегайте сложности!
8. Инструменты («инструменты») управления проектами

Винфрид Бернер , Консультация по внедрению

Любой, кто считает, что проекты по изменению могут быть успешными только при совершенном планировании и организации, почти наверняка потерпит крушение. Хорошее планирование может предотвратить это проектов Попасть в беду по организационным причинам, но это не может привести к ее успеху. В этом отношении управление изменениями существенно отличается от крупных технических проектов. Управление изменениями - это прежде всего контроль над социальным процессом как внутри, так и вне проектные команды и себя (и прежде всего) в затронутых частях бизнеса. Проекты успешны, только если их цели убедительно передано, резисторы освоил и под включение затрагиваемым сторонам осуществляются необходимые этапы реализации .

• Пределы управления проектами

Решающим фактором успеха является классическое управление проектами, особенно там, где необходимо преодолеть чрезвычайную организационную сложность - например, в крупных строительных или логистических проектах. Например, когда речь идет о перемещении всего аэропорта Мюнхена за одну ночь, качество планирования проекта действительно является ключом к успеху. Уже реализация ИТ-системы Планировочного и организационного шедевра уже недостаточно для обеспечения успеха; жертвы уже вовлечены. Это относится еще больше к изменениям проектов, которые углубляются в структура и / или культура вмешиваться в социальную систему: когда большинство руководителей и работников не действий видит, если из-за предыдущий опыт никто не верит в успех нового проекта или когда команда проекта сопротивление Что касается специализированных отделов, то никакой сетевой план, никакое руководство и, конечно, никакой инструмент планирования на основе ИТ не помогут.

• Факторы успеха проектов

Основные отличия от технических проектов

Поэтому в преддверии крупных проектов изменений важно уточнить, в чем заключается их главная задача: в планировании и организации сложность или в возможных реакциях отдельных лиц, групп и организаций - или даже обоих. ( слияния и приобретения например попадают в последнюю категорию, потому что здесь наиболее распространенным опасения и будущее беспокоит также огромная организационная сложность приходит через высокое давление и угрожающие сбои в нисходящей спирали еще более усугубляются.) Если справиться со сложностью - это ключевой вопрос, тогда классическое управление проектами - правильная отправная точка; это в процессе преодоления структурный и культурные изменения Основное внимание должно быть уделено разработке социального процесса. (Шлаубергер может поспорить здесь, вы должны сделать одну вещь, не оставляя другую.) Но это размывает их приоритеты : Существует различие между тем, что в конкретном случае определяет успех или неудачу, и тем, что должно быть в центре внимания, и тем, что еще нужно сделать, потому что это освобождает спину и избавляет от ненужных проблем.)

Тот факт, что тщательное планирование проектов в управлении изменениями не имеет такого же значения, как в крупномасштабных проектах в области строительства, информационных технологий или логистики, объясняется не только сложностью: он также может быть значительным в проектах изменений. Одно из принципиальных отличий заключается в характере результатов проекта. С крупномасштабными техническими проектами не только планирование, но и реализация состоит из все более глубокой детализации - и, в конце концов, все зависит от того, каждая деталь точно соответствует всем остальным деталям. Если два программных модуля не связаны должным образом, вся программа зависает в конце, или она дает результаты, которые никто не хотел. Если резервные системы электростанции не работают идеально, они либо сгенерируют постоянные ложные тревоги, либо не будут работать должным образом в случае неисправности. Если планирование логистики для крупной строительной площадки не продумано до мелочей, будут созданы узкие места, которые остановят весь проект, или транспорт на одной из проезжей части рухнет - и он будет нести всю операцию с ним.

Это принципиально отличается в большинстве процессов оперативных изменений. Хотя части должны совмещаться, и это плохо, если что система оценки или Коммуникационная политика Вознаграждение сотрудников за поведение, отличное от того, что требуется для успеха компании. Но это совместимость на гораздо более грубом уровне; здесь это не зависит от точного зацепления в деталях, но достаточно, если правильное большое направление. Несовместимости в этом случае обнаружить сложнее, но, как только они распознаны, их обычно относительно легко исправить. Поэтому слишком большое планирование процессов изменений - это обычно пустая трата времени. Даже если эта идея сложна для уловок руководства проектом: при управлении изменениями обычно бывает достаточно, если ошибка указывает в правильном направлении и на корабле достаточно тяги. Тщательный точный контроль устарел самое позднее после следующей основной волны. Что никоим образом не означает, что планирование В общем, нет смысла менять процессы - это просто означает, что слишком детальное планирование не имеет смысла.

• Грубое направление должно быть правильным

Социальные системы реагируют активно и поэтому никогда полностью не предсказуемы

С одной стороны, социальные системы гораздо более отказоустойчивы, чем технические, с другой стороны, они могут очень бурно и чрезмерно реагировать на очевидные вторичные аспекты. «Отказоустойчивость» не означает, что социальные системы избегают ошибок, это просто означает, что небольшие неточности играют небольшую роль. Техническая система зависает, когда параметр передается в неправильном формате; Служащий кратко бьет, когда заявление неправильно понято, понимает второй взгляд и понимает его соответственно. Конечно, «реагирование соответствующим образом» также может означать, что работник, команда или организация могут более сильно реагировать на обоснованные и сопутствующие обстоятельства, то есть на «как», чем техническая система. Например, компьютер не реагирует на интенсивность нажатия клавиш, на суету, нетерпение или агрессию, которая находит отклик в представленных материалах - группа или рабочая сила, однако, очень хорошо. Именно эти "эмоциональные волны" затрудняют точное планирование процессов изменений, и часто слишком подробное планирование сбрасывается за борт в течение нескольких секунд.

• Отказоустойчивость в деталях - и чрезмерная реакция

Инженерные проекты в основном касаются неживой материи, которая реагирует на наши вмешательства пассивным, неэмоциональным и в значительной степени предсказуемым образом: кабелю все равно, где он проложен, а база данных реагирует на сделанные изменения чисто детерминистически. Напротив, в управлении изменениями мы имеем дело с живыми людьми, группами и организациями. Но люди реагируют на то, что происходит в их среде, мыслями, чувства и собственные действия, которые никогда полностью не предсказуемы.

Кроме того, сотрудники компаний не просто индивидуально реагируют на происходящие события. Скорее, они обсуждают друг друга, приходят к согласованным рейтингам и отвечают аналогичным образом - активный самоподкрепляющий эффект, который далеко не так детерминирован, как положительная или отрицательная обратная связь в технической системе. Например, люди стараются избегать внесения изменений, которые они считают угрожающими, но то, как они это делают, зависит от многих обстоятельств, а репертуар варьируется от миграция о Слухи и резисторы вплоть до цинизм , Они стремятся использовать события в своих целях, открывая новые возможности и возможности - или даже лазейки. Короче говоря, социальные системы реагируют на наши вмешательства не как куча песка и не как доска, а скорее как молодая лошадь: любопытная, подозрительная, стремящаяся сохранить свою автономию - и всегда немного непредсказуемая.

• Реакции не полностью предсказуемы

Хотя ответы отдельных лиц, групп и социальных систем отнюдь не настолько непредсказуемы, как это часто предполагается, - базовые закономерности даже достаточно предсказуемы, и всегда невероятно, в какой степени не только проектные команды , но и Топ-менеджеры часто удивляются реакции своих сотрудников, которые на самом деле «точно соответствуют учебнику». Но предсказуемость заканчивается эффектами второго и третьего порядка. Например, нетрудно предсказать, с какими мыслями и эмоции Сотрудники будут реагировать, когда руководство находится в критической фазе - такой как реструктуризация , один слияние или один оборачиваемость - слишком мало общается. Однако почти невозможно предсказать, какие решения они примут из этого эмоционального состояния - например, в какой степени сотрудники или даже клиенты, миграция решить (эффект второго порядка). Во-первых, больше невозможно планировать, какое влияние окажет такое перемещение на оставшихся сотрудников или на клиентов и поставщиков (эффект третьего порядка).

• Импульс социальных систем

Взаимодействие с живой системой вместо того, чтобы работать через план коммуникации

Эта ограниченная предсказуемость имеет значительные последствия для управления проектами. Мало того, что слишком детальное планирование - это, в основном, пустая трата времени - это также означает, что необходимо приоритезация (и их одинаково последовательная реализация!) даже важнее, чем в технических проектах. Именно потому, что социальные системы легко развивают собственный импульс, а эффекты второго и третьего порядка едва ли предсказуемы или легко контролируемы, крайне важно активно контролировать социальный процесс.

• Расстановка приоритетов и гибкость

Это требует не только раннего, тщательного и «по графику» общаться Это также требует реакции социальной системы внимательно смотреть правильно их интерпретировать и гибко и быстро (!) реагировать на них. Чрезмерно детальное планирование, которое предвосхищает реакции системы, а не внимательно наблюдает за ними, является скорее частью проблемы, чем частью решения. Потому что чем более детален план, тем больше давление для реализации запланированных мер вместо того, чтобы «переопределять все снова и снова». Это легко создает курс действий, который не учитывает арендодателя и, возможно, может даже оскорбить пострадавших, потому что у них создается впечатление, что их проблемы вообще не решаются.

Вот почему внимательный мониторинг окружающей среды и гибкое реагирование на управление изменениями гораздо важнее, чем технические проекты.

В технических проектах стараются свести к минимуму потребность в гибкости и импровизации с помощью детального и тщательного планирования, начиная с совершенно правильного осознания того, что импровизация не является действительно подходящим методом для преодоления сложности. Однако в управлении процессами изменений ключевым фактором успеха является способность быстро и гибко реагировать на «правильные движения» социальной системы, например, быстро и конструктивно опасения , Слухи и резисторы отдельных лиц, групп, а также рабочей силы в целом.

• Гибкая отзывчивость

Это неизбежно противоречит усилиям по созданию надежного плана - и, безусловно, планирование реализовать в масштабе. Однако это не должно приводить к неправильному выводу, если принять во внимание сложность и управление изменениями в целом. планирование воздерживаться: с хорошее общение , сопереживание и импровизация, вы все равно сможете освоить небольшие проекты; Для более крупного, систематического управления проектами необходимо - просто не подходите слишком близко к деталям и с необходимой гибкостью.

• Тем не менее, отнеситесь к сложности всерьез

Ни панацея, ни бесполезный подсчет пенни

«Строгая организация проекта не может быть переоценена по своему значению», - пишет Бернд Дж. Мадаусс в своем руководстве «Управление проектами» : «Многие проекты не терпят неудачу из-за недостаточной профессиональной компетентности сотрудников, участвующих в проекте, но из-за организационной путаницы». Хотя Мадаусс почти случайно игнорирует социальный процесс, он, несомненно, имеет смысл. Потому что, если члены команды не знают, в чем состоит их задача, если ожидаемые даты и результаты неясны, или если части работы, созданные с помощью головоломки, не совпадают, то не только время и деньги будут потрачены впустую, но это неизбежно ускользнет. настроение в команде в подвале, не говоря уже о приеме в компанию.

• Организационная путаница

Если мы рассматриваем управление проектом как «активное предотвращение хаоса» в этом смысле, полезно различать организационный хаос внутри проекта и хаотические отношения между проектом и его средой:

Рис. Управление проектами - активное предотвращение хаоса

Как показано на диаграмме, управление проектом охватывает только часть того, что можно и нужно сделать, чтобы избежать турбулентности в проекте (белые поля), - но, по крайней мере, часть, которую не следует недооценивать, особенно в случае крупных проектов. Даже самая лучшая организация проекта не поможет, если руководство проекта обращается с членами команды как с несовершеннолетними детьми, которым вы должны жевать каждую деталь и которые вы должны контролировать на каждом шагу. Но то же самое относится и наоборот: если по организационным причинам проект погружается в хаос, то в конечном итоге его невозможно спасти путем открытого общения и хороших межличностных отношений. Очевидно, что здесь мы имеем дело с двумя измерениями, которые необходимо охватить, чтобы проект достиг хорошего результата.

Таким образом, вместо того, чтобы загадывать управление проектами и превращать его в панацею для успешной работы над проектами, вместо того, чтобы объявлять это бесполезным сжиманием копеек, нужно немного прагматизма: каждый проект должен руководствоваться необходимыми для этого планировочными и организационными усилиями Сложность и сложность уместны - не больше, но не меньше. Важно отказаться от столь же широко распространенного и нереалистичного, почти волшебного ожидания, что тщательное (или заботливое) управление проектом решит все проблемы. Такая переоценка планирование проекта не только бессмысленно, но и опасно, потому что ни технические, ни межличностные, ни политические проблемы не могут быть решены с помощью управления проектами. Управление проектом только помогает предотвратить ненужные проблемы и осложнения при планировании или организационных недостатках - согласно девизу: «Мир достаточно сложен без нашего вмешательства!»

Основные ошибки в управлении проектами
или: десять способов, как это не работает

Соответственно, управление проектом начинается не с планирования, а с комплексной оценки проекта и возможных точек отсчёта, которые следуют сразу после порядок уточнения Каковы основные ожидания клиент ? который предшествующий опыт возможно, у компании есть предыдущие проекты, которые являются "наследием" из прошлого? В чем проблема? фактическая проблема ? Какие барьеры «групповой динамики» стоят на пути ее успешной реализации?

• Разъяснение отправной точки

Как бы банально это ни звучало, очень важно определить проект с самого начала и быть в нужном месте команда договориться о соответствующем подходе. По общему признанию, это не очень точное утверждение - но также трудно определить. Буквально о том, чтобы не ставить проект слишком большим, но и не слишком маленьким, не слишком базовым, но и не слишком поверхностным, не слишком технократическим, но не слишком «групповым». Каких ошибок следует избегать, возможно, лучше всего иллюстрирует карикатура преувеличения:

Пути и ошибки в управлении проектами

Доброжелательный подход. Прежде всего, мы должны выяснить, что хочет услышать руководство. Кто-нибудь знает что-нибудь об этом?

Фетиш подход: мы просто должны строго придерживаться методологии и тщательно планировать все, тогда ничего не может пойти не так.

Активистский подход: давайте не будем тратить время на планирование - там, где у нас так мало времени.

Жадный подход: я не знаю, о чем идет речь, но бюджета недостаточно, нам нужно как минимум вдвое больше.

Идеологический подход. Прежде всего, мы должны обсудить вопрос о том, имеет ли такой проект смысл в нынешних условиях.

Хаотический подход: методы скучны и неточны - давайте просто начнем, затем мы что-нибудь придумаем, а мы продолжим.

Фундаменталистский подход. Как он разработан, проект охватывает только частичные аспекты - мы должны решать проблему гораздо более фундаментально!

Научный подход. Теперь мы получим всю доступную литературу по нашей теме и проработаем ее.

Прагматичный подход: у меня все еще есть кое-что в ящике - если мы это немного вяжем, этого должно быть достаточно.

Инженерный подход: давайте сосредоточим всю свою энергию на разработке идеального решения - мы должны общаться только тогда, когда нам есть, что показать.

Подход к самоанализу: из этого ничего не вышло, но это был очень глубокий и полезный опыт.

Избегайте сложности!

Как показывают «ошибочные пути», разумный дизайн проекта во многом связан с поиском правильного баланса между крайностями, с одной стороны, и с другой. Это теоретически просто и сложно на практике, поскольку это означает нахождение баланса между противоречивыми требованиями: снижение сложности, с одной стороны, «квантовые скачки», с другой стороны; Прагматизм с одной стороны, смелость принципиально ставить под сомнение вещи с другой; Перепланирование с одной стороны, хаотическая импровизация с другой. Опыт показывает, что чем выше сложность, тем выше риск провала проекта - просто из-за способности человека сложность для контроля установлены прискорбно узкие пределы ( Дёрнер 1989 ; Либо 1997 ). С другой стороны, этого часто недостаточно, чтобы соглашаться на маленькие шаги. Например, вместо того, чтобы просто улучшать детали рабочего процесса, имеет смысл полностью переосмыслить процесс и фундаментально усомниться в нем: что на самом деле ожидает от нас заказчик и сколько он готов на это? оплатить? Однако, поскольку рабочий процесс обычно связан с другими рабочими процессами в реальной жизни, сложность неизбежно возрастает с «фундаментальным принципом».

Чем более принципиально подходишь к вопросу, тем сложнее его обработка и тем менее вероятно, что он приведет к хорошему концу. В связи с (не только немецким) отношением к окончательному и идеальному решению напоминание, таким образом, уместно не «привязывать» именно в сложных проектах. Конечно, было бы замечательно, если бы основной вопрос задавал 32 смежные проблемы, которые необходимо решить; соответственно большой для клиент соблазн поставить их в порядок. Тем не менее или, возможно, из-за срочного совета: не делайте этого, если не обязательно. Хотя более скромное утверждение уменьшает ожидание ожидаемого результата, оно значительно увеличивает вероятность его реализации. Поэтому при разработке проекта всегда имейте в виду, что чем выше вы его накручиваете, тем больше ваши надежды будут разочарованы!

Теперь следует типичный аргумент совета: «Но это не может быть таким дополнительным усилием, если вы уже все это изучили!» Или, более срочно: «Это действительно будет большой победой для всей компании!» Или, украшенный небольшим соблазнением: «Я уверен, что вы сделаете это с левой стороны! У меня все еще есть совершенно другая работа!» Каждый руководитель проекта знает по своему опыту, как трудно противостоять таким аргументам. Это так невероятно видеть себя (наконец-то!) Признанным в роли незаменимого и неотразимого супермена. Возможно, это помогает осознавать перед лицом этого обольщения, что в конце концов засчитываются не лавры похвалы, а фактически достигнутые результаты. Чувство счастья недолгое, если человек слишком много амбиций и энтузиазма. Поэтому будьте ясны в своих собственных интересах: ваши шансы на успех уменьшаются с каждой дополнительной сложностью, которая связывает вас с вашей ногой!

Поэтому, прежде чем соглашаться на запросы о расширении масштабов проекта или поддаваться собственной склонности к всеобъемлющим решениям, помните старую мудрость управления проектом: «Ничто не так просто, как кажется!» Существует большая вероятность недооценивать как ее сложность, так и предстоящие осложнения при подготовке проекта. Не все будет работать так, как вы думали, планировали или надеялись. Что не так уж плохо; это скорее обеспечивает определенное напряжение и разнообразие в серой повседневной жизни. Но это становится проблемой, если планирование «сшито на краю», сложность из различных источников накапливается и в конечном итоге возрастает. Поэтому обычно разумнее не стремиться к «большому удару» с первой попытки, а, по возможности, инициировать пошаговую реализацию в несколько этапов («релизы»). Это менее впечатляюще, но лучше для принятия и карьеры.

• Нет ничего проще, чем кажется

Инструменты («инструменты») управления проектами

При управлении проектами изменений используются те же инструменты, что и в других проектах, за исключением того, что «глубина планирования» не должна быть такой же подробной, как для технических проектов, но что она даже важнее социального баланса Предструктурный процесс. Вот краткий обзор наиболее важных «инструментов» и инструментов:

порядок уточнения : клиент («Владелец проекта») должен - возможно, в сотрудничестве с выбранным проект и / или внешний консультанты - Определите, каковы цели проекта, как должна выглядеть грубая процедура и какие ключевые данные и условия должны быть приняты во внимание. (Если не совсем ясно, кто является клиентом, это необходимо уточнить с приоритетом.) Примите во внимание также предыстория в частности ход предыдущих проектов изменений, и особенно попытки, которые уже были предприняты, но неудачные попытки решить текущую проблему. В данный момент подумайте, какой опасения , Надежды и интересы разные Группы по интересам Подключитесь к проекту в компании и узнайте, как вы можете с ним активно и творчески заниматься. Лучше всего написать результаты всех этих соображений заказ проекта Подводя итог.

подготовительный этап : Разумный подход не начинается с этого встреча Kickoff но с содержанием и социальной подготовкой. Один из самых важных и часто забываемых моментов - достаточно широкий. целевой консенсус достичь целей и процедур в управлении; при необходимости прежде всего ясность по поводу действий быть вызванным. Далее должен схема проекта включая разделение ролей между теми, кто прямо или косвенно участвует в проекте; Вы должны также проверить, какие из них потенциальные конфликты создаются в процедуре и / или распределении ролей. Также необходимо определить, как проект Контроллинг , обеспечение качества и управление рисками должно быть сделано. Необходимая подготовка также включает в себя отбор и приглашение руководитель проекта и члены команды потому что, если они «назначены» на проект без предварительной информации или даже против их воли, вы не можете ожидать ни энтузиазма, ни большой приверженности. Наконец, с самого начала должно быть разумным связь позаботиться о проекте.

планирование проекта : Даже если цели и грубая процедура на данный момент, следующий шаг заключается в дальнейшей разработке конкретного подхода. Здесь определяются фазы проекта, подзадачи и рабочие пакеты, и на этой основе создаются более точные графики, в том числе промежуточные даты и этапы, которые затем формируют основу обеспечение качества быть. Для планирования проекта обязательно планирование коммуникаций то есть вопрос о том, как информанты, непосредственно не вовлеченные в проект, информировали и включены должно быть. Чтобы уточнить, все еще на этом этапе, как документация встречи проекта и результаты работы должны быть сделаны.

управление проектом Пока все идет по плану, управление проектом в основном может быть ограничено на основе управляющий проектом время от времени определяю, что все идет по плану. Однако даже при оптимальном курсе важно, чтобы управление рисками потому что, если это была просто старая форма, заполненная в начале, а затем забытая, это было бесполезное упражнение. Поэтому рекомендуется регулярно проверять, существуют ли какие-либо конкретные риски для сроков, качества или затрат. Есть дополнительная работа, если это управляющий проектом серьезные отклонения от первоначальных отчетов о планировании: затем планирование должно быть пересмотрено и скорректировано.

Оценка проекта / оценка : Многие проекты заканчиваются без общей оценки - некоторые из-за того, что они отстают от графика и поэтому долго ждали следующего задания, другие - потому что вы хотите как можно быстрее распространить на них мантию забвения, другие - потому что вы устали и не в настроении для чего-то, что многие считают формальным обязательным упражнением («Мы все знаем, что нам нужно делать лучше в следующий раз ...»). Но пропуск оценки - упущенная возможность, потому что опыт только делает вас умнее, когда вы учитесь на нем. Хотя верно, что каждый делает свои собственные индивидуальные выводы из полученного ими опыта (и даже если он не говорит ничего подобного «никогда больше»), совместное обучение требует общей оценки. Речь идет не о сложной «оценке»: обычно достаточно двух-четырехчасового семинара под названием «Извлеченные уроки», особенно если кто-то пытается сделать самые важные выводы документ ,

• Классические инструменты

Не в классическом смысле управления проектами, но все же необходимой частью управления изменениями проектов занимается резисторы и конфликты , Оба не могут быть просто краткосрочной сменой приоритеты сила, но также оказывают значительное влияние на дальнейшие действия. Это еще более верно для преодоления кризисов, которые просто состоят в том, что ответственные люди сталкиваются с текущей проблемой с их латынью в конце, по крайней мере, в настоящее время. в антикризисное управление может также повторно запускать сломанный проект или последний снос проект сосчитать.

• Управление конфликтами и кризисами

Вы в настоящее время планируете изменить проект, который занимается такими темами? Или у вас есть связанный вопрос, для которого вы ищете экспертную поддержку или компетентную справочную консультацию? Тогда не стесняйтесь обращаться к нам!

Ссылка на контакт
или прямая почтовая рассылка w.berner (в) umsetzungsberatung.de
или по телефону +49 / 9961/910044

• Мы рады помочь вам!

Смежные темы:
порядок уточнения
клиент
четкие цели
целевой консенсус
планирование проекта
схема проекта
обеспечение качества
управление рисками
связь
кривая воздуха
инвентарь
Быстрые хиты
Оценка проекта / оценка

Похожие

Комментарии